La Juste Performance

IA et travail : ce qu'on perd à demander la réponse

L'IA en entreprise s'installe par la facilité : vous posez une question, vous obtenez une réponse en quatre secondes. Une étude de Carnegie Mellon a mesuré ce qui se passe ensuite. Quand on retire l'outil, ceux qui demandaient la réponse abandonnent plus vite et réussissent moins. Ceux qui demandaient seulement un indice s'en sortent aussi bien, parfois mieux. Ce n'est donc pas l'outil qui abîme la capacité à réfléchir, c'est la manière de le solliciter. Ludovic Salenne a formé plus de 13 000 professionnels et il connaît le terrain. On parle de dépendance, de sécurité des données, d'agents autonomes, et de cette machine qui a une fâcheuse tendance à vous donner raison. Vous repartirez avec une grille pour regarder votre propre usage, pas avec une méthode à appliquer. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

Intérêt collectif : pourquoi savoir ne suffit jamais

L'intérêt collectif perd souvent, et presque jamais par égoïsme. Quatre-vingt-sept pour cent des Français jugent qu'un mégot jeté par la fenêtre peut déclencher un incendie, et dix-sept pour cent des fumeurs le font quand même. Cet épisode explique pourquoi savoir ne suffit pas. D'abord dans le cerveau, où le lointain s'évalue froidement pendant que l'immédiat attire ou fait mal. Puis dans l'environnement : une campagne nationale qui fait progresser la connaissance pendant dix ans sans changer le comportement, un mur couvert de graffitis qui fait doubler les incivilités, et un exercice de groupe où ceux qui ont fini leur part refusent de la défaire pour les autres. Enfin, ce qu'une étude menée sur vingt-trois mille rues de Chicago montre de ce qui fait vraiment tenir une règle dans la durée. Vous en repartez avec une autre question à poser à votre organisation que « qui ne joue pas le jeu ». Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

Consignes non respectées : quand le terrain sanctionne la règle

Une règle simple, annoncée en réunion, que personne ne suit. Vous avez la liste des consignes non respectées, vous avez les noms, et vous préparez le recadrage. C'est probablement là que ça se joue mal. Cet épisode part d'une amende de dix shekels dans une crèche israélienne, passe par seize populations qui jouent au même jeu avec des résultats du simple au double, et arrive à un résultat de psychologie sociale que peu de managers connaissent : dans un groupe, celui qui applique la consigne peut être sanctionné autant que celui qui la contourne. Ca ne provient pas de la hiérarchie. Mais des collègues, et sans que rien n'apparaisse nulle part. Vous en repartez avec une façon de lire votre équipe qui ne consiste plus à compter ceux qui contournent, mais à regarder ce qui arrive à ceux qui appliquent. La réponse dit souvent quelle est la vraie règle chez vous. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

Rituels d'équipe : ce que le geste gère vraiment

Vous connaissez peut-être ce geste. Laver une tasse déjà propre avant une réunion difficile, ranger trois fois le même dossier, refaire la même séquence avant une prise de parole. On vous a raconté que c'était une méthode de performance, celle des champions et des équipes qui gagnent. L'étude qui portait cette promesse a été retirée en 2024, à la demande de ses propres auteurs. Cet épisode regarde ce qui reste une fois ce récit tombé. Pourquoi l'anxiété fabrique du rituel toute seule, sans que vous décidiez quoi que ce soit. Pourquoi un rituel d'équipe rend visible un lien qui existait déjà plutôt que d'en créer un. Et pourquoi un rite vidé de sa fonction tient encore des années, parce que l'arrêter enverrait un signal que personne ne veut envoyer. Aucune méthode à appliquer ici, juste de quoi regarder autrement vos propres rituels et ce que vous en attendez. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

Coaching d'organisation : changer le système, pas les individus (avec Arnaud Tonnelé)

On cherche toujours un coupable quand une équipe cale : le mauvais élément, le manager trop mou, la génération qui ne s'investit plus. Arnaud Tonnelé, coach d'organisation et auteur du « Manuel de coaching d'organisation » (Eyrolles, 2025), regarde ailleurs. Pour lui, ces comportements qu'on juge irrationnels sont le plus souvent la réponse logique de gens intelligents à un système mal conçu. En s'appuyant sur la sociologie des organisations de Michel Crozier et sur l'école de Palo Alto, il explique pourquoi la coopération ne se décrète pas, pourquoi empiler procédures et reporting produit souvent l'inverse de ce qu'on cherche, et pourquoi ne pas écouter coûte plus de temps qu'écouter. Vous ne repartirez pas avec une méthode clé en main, mais avec une autre façon de lire ce qui bloque dans votre organisation : en agissant sur les règles du jeu plutôt que sur les personnes. De quoi remettre un peu de justesse dans votre idée de la performance.

Rendre son équipe autonome : donner la solution marche (trop?) bien

Rendre son équipe autonome fait partie des intentions que personne ne conteste. Et pourtant, chaque matin, quelqu'un entre dans votre bureau avec un problème et vous avez la réponse en douze secondes. Vous la donnez. Tout le monde gagne du temps. Les données confirment d'ailleurs ce réflexe : les équipes dirigées de façon directive démarrent plus vite que les autres. Ce que cet épisode regarde, c'est ce qui se passe ensuite. Pourquoi une réponse reçue laisse si peu de traces dans la tête de celui qui la reçoit. Ce que coûte réellement une question à celui qui la pose. Et les trois situations où faire travailler quelqu'un par le questionnement ne produit rien du tout, l'autonomie comprise. De quoi trier vos propres douze secondes, sans méthode ni grille à appliquer. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

Écoute active : être écouté compte plus qu'être d'accord

L'écoute active fait partie de ces compétences que personne ne s'attribue en dessous de la moyenne. Pourtant, en réunion, votre réponse commence à se former pendant que l'autre parle encore. Cet épisode regarde ce qui se joue dans ces quelques secondes. Pourquoi votre mémoire de travail vous pousse à couper la parole sans que vous l'ayez décidé. Ce que les chercheurs mesurent quand l'écoute a vraiment lieu, y compris au milieu d'un désaccord franc. Et pourquoi vos équipes finissent par se taire alors que votre porte reste ouverte. Il y a aussi une explication plus simple, et plus gênante pour les organisations : un agenda saturé de visios rend l'attention matériellement impossible. Aucune technique d'écoute active ici. Plutôt une grille pour repérer le moment exact où vous décrochez, et ce que ça coûte autour de vous. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

Savoir prioriser : distinguer un vrai problème d'un simple défaut

Prioriser, tout le monde pense savoir faire. Puis arrive cette journée où t'as couru partout, réglé dix trucs urgents, et où le soir tu réalises que le seul sujet qui comptait vraiment, t'y as pas touché. Savoir prioriser, ce n'est pas gérer son temps. C'est distinguer ce qui bloque le résultat de ce qui fait juste beaucoup de bruit. Dans cet épisode, on regarde pourquoi un manager intelligent se jette sur le détail visible et urgent pendant que le vrai problème avance en silence. Ce que la recherche dit du biais d'urgence, de la sur-qualité, du fantasme du zéro défaut. Et cette confusion très humaine entre ce qui est grave, ce qui est urgent, et ce qui bloque pour de bon. Tu repars avec une grille simple pour voir sur quelle bataille ça vaut vraiment le coup de te dépenser. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

Résilience au travail : aucun indicateur ne suit la santé mentale (avec Marie-Hélène Pelletier)

La résilience au travail, on la prend pour un trait de caractère. Une capacité qu'on a, ou qu'on n'a pas. Vous avez toujours encaissé, alors vous avez fini par croire que c'était juste votre nature. Dans cet épisode, Marie-Hélène Pelletier, psychologue et autrice de The Resilience Plan, démonte cette idée. La résilience n'est ni un roc, ni une épave. C'est un état qui se construit et se nourrit. Et elle se joue à trois niveaux : vous, votre équipe, votre organisation. On parle du point de rupture qu'on ne voit pas venir. De ces bonnes nouvelles qui vous épuisent sans que vous les comptiez. Et de ce qui dépend vraiment de vous, face à ce qui relève du système. Vous repartez avec une grille pour regarder votre charge autrement. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance. Lien pour recevoir l'outil : https://drmarie-helene.com/free-resources-sign-up/

Feedback constructif : pourquoi une goutte suffit à tout polluer

Tu donnes un feedback honnête à quelqu’un de ton équipe. Plutôt bienveillant, même. Et le lendemain, il est distant, fermé, moins impliqué. Tu ne comprends pas : tu as dit bien plus de positif que de négatif. C’est justement là que ça coince. Une seule remarque négative suffit à tout troubler, comme une goutte d’eau sale dans un verre d’eau claire. On appelle ça la dominance de la négativité, et ce n’est pas de la susceptibilité, c’est de la biologie. Ton cerveau, comme le sien, retient le mauvais plus fort que le bon. Dans cet épisode, on regarde pourquoi un feedback bien intentionné peut démotiver. Ce qui se joue vraiment dans la tête de celui qui le reçoit. Et la petite différence qui sépare un feedback constructif d’un feedback qui écrase : viser le travail, ou viser la personne. Tu en repars avec une grille pour comprendre pourquoi tes retours ratent, alors que tu voulais bien faire. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

Gérer l'imprévu : improviser n'est pas bricoler

Gérer l'imprévu, ce n'est pas bricoler dans l'urgence. C'est un savoir-faire, et les plus rigoureux ne sont pas toujours les mieux armés pour ça. En 1949, dans un canyon du Montana, seize hommes se retrouvent piégés par un feu qui remonte la pente plus vite qu'ils ne courent. Leur chef leur crie de lâcher leurs outils pour aller plus vite. Presque aucun ne le fait. Treize vont mourir, certains avec leur pelle encore à la main. Le chercheur Karl Weick a passé sa carrière sur cette histoire, parce qu'elle raconte quelque chose qu'on vit tous au bureau : quand une situation change brutalement de nature, notre premier réflexe, c'est de serrer plus fort les outils qui ne servent déjà plus. Le process, le reporting, le plan. Dans cet épisode, on regarde pourquoi improviser n'est pas bricoler, pourquoi les plus rigoureux sont parfois les plus piégés, ce que les organisations qui survivent à l'imprévu font autrement. Parce que la juste performance, c'est aussi savoir reconnaître le moment où le cadre ne protège plus.

Déléguer sans cadrer : le flou n'est pas un oubli, c'est un pouvoir

Tu confies un dossier. Tu dis « je te laisse la main, tu gères ». Tu te trouves confiant, généreux même. Trois semaines plus tard, le livrable est à côté, et une phrase se forme toute seule dans ta tête : manque d'initiative. Sauf qu'en face, quelqu'un a passé trois semaines à essayer de deviner les règles du jeu. Ce que la recherche appelle l'ambiguïté de rôle abîme la performance au travail trois fois plus que les injonctions contradictoires. Ce n'est pas la charge qui use. C'est le flou. Dans cet épisode, on regarde pourquoi un manager peut être sincèrement persuadé d'avoir été clair, ce que le flou rapporte à celui qui l'entretient, et pourquoi poser un cadre n'a jamais empêché personne d'être autonome. Au programme : Ambiguïté, conflit, surcharge : trois mécanismes qu'on confond en permanence, et qui ne font pas les mêmes dégâts (Rizzo, House & Lirtzman, 1970) Le chiffre qui retourne l'intuition : le flou abîme la performance trois fois plus que les ordres contradictoires (méta-analyse Tubre & Collins, 2000) L'expérience du tapotement : les gens estiment qu'on va les comprendre une fois sur deux. Le taux réel est de 2,5 % (Newton, Stanford, 1990) Ce que le flou rapporte à celui qui l'entretient : diluer sa responsabilité, éviter la conversation, garder la main (Crozier & Friedberg) Cadre et autonomie ne s'opposent pas, ils se nourrissent. Et pourquoi la sur-formalisation abîme autant que le flou (Jackson & Schuler, 1985) Pas de méthode, pas d'étapes. De quoi relire autrement ce que tu prends pour du désengagement chez les autres, et peut-être ce que tu prends pour de la souplesse dans ta posture managériale. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

Manager incompétent : pourquoi les pires prennent le pouvoir (avec Isabelle Barth)

Avez-vous déjà eu l'impression que votre hiérarchie marchait sur la tête ? Ce n'est pas qu'une impression, c'est ce que l'on appelle la kakistocratie : le système qui consacre le pouvoir des pires.Dans ce nouvel épisode de La Juste Performance, Jimmy reçoit Isabelle Barth, professeure en management et autrice de La kakistocratie ou le pouvoir des pires. Ensemble, nous démontons les rouages absurdes mais systémiques de l'incompétence en entreprise. Du célèbre Principe de Peter (qui veut que tout employé s'élève jusqu'à son niveau d'incompétence) à l'effet Dunning-Kruger (ce biais cognitif qui rend les incompétents si sûrs d'eux), vous comprendrez pourquoi le mérite est souvent puni. Le twist de l'épisode ? Nous défions notre invitée avec une étude mathématique lauréate du Prix Ig Nobel : face à un système RH biaisé, la méthode la plus efficace pour promouvoir des managers performants serait... le tirage au sort !. Ce que vous allez apprendre : Pourquoi promouvoir les meilleurs techniciens crée souvent de mauvais managers. Comment repérer les jeux de cour, de clanisme et la dette de loyauté. Pourquoi, mathématiquement, le hasard fait de meilleurs chefs que nos évaluations annuelles. Les leviers pour survivre face à un manager toxique et protéger votre santé mentale. 💡 Un épisode provocateur et scientifique à partager d'urgence avec ce collègue qui "ne comprend pas comment le grand chef a pu arriver là" ! Retrouvez la formation pour devenir le manager que vous voulez être.

Savoir dire non : ce qui donne de la valeur au oui

Tu es peut-être ce genre de personne. Celle qui dit oui avant même qu'on ait fini la phrase. Au début, c'est une force. Dire oui ouvre des portes, crée du lien, fait tourner les choses. Et puis un soir, dans la voiture, tu fais le calcul de tout ce que tu as promis et que tu ne tiendras pas. Cet épisode regarde ce qui arrive à un oui quand il devient automatique, quand tu ne peux plus le suspendre. Pourquoi un oui n'a de valeur que si le non était possible. Et ce qu'un oui par défaut, qui ne pèse plus rien, fait à la confiance et à la fiabilité d'une équipe. On s'appuie sur Kawasaki, sur Cialdini, sur des données concrètes de surcharge au travail. Pas pour te dire d'apprendre à dire non. Pour que tu voies à quel moment ton oui a cessé de vouloir dire quelque chose. Bonne écoute. https://anven.consulting

Manager trop gentil : ce que le silence coûte vraiment

Tu connais ce moment où un truc cloche dans le boulot de quelqu'un, tu le vois, et tu choisis de rien dire. 😤 Pour ne pas froisser. 🥰 Pour préserver l'ambiance. Tu rentres chez toi avec le sentiment d'avoir été correct. Sauf que ce silence qu'on prend pour de la bienveillance, il a un coût. Et c'est rarement celui qui se trompe qui le paie. Dans cet épisode, on regarde ce qui se passe vraiment quand un manager évite de recadrer par peur du conflit. Pourquoi notre cerveau nous pousse à nous taire, comment la gentillesse peut empêcher l'autre de progresser, et qui, dans l'équipe, finit par porter ce silence en réparant en douce ou en partant. A qui sert vraiment ce que tu appelles de la gentillesse ? Bonne écoute. Pour retrouver toutes les formations avec un coach sur mesure : anven.consulting/formations

Perfectionnisme au travail : le courage du suffisamment bon

Tu connais ce moment. Un truc est fini, prêt, et tu n'arrives quand même pas à l'envoyer. Tu le rouvres, tu changes un mot, tu le remets comme avant. Tu te dis que tu le peaufines. En vrai, tant que tu ne l'as pas livré, personne ne peut te dire qu'il n'est pas assez bien. C'est souvent ça, le perfectionnisme : moins une exigence qu'une façon d'éviter le jugement. Dans cet épisode, on regarde d'où vient ce réflexe, pourquoi il s'est autant répandu, et ce qu'il coûte vraiment, à toi comme à ton équipe. On parle aussi de cette idée que tu as peut-être trop vite rangée du côté du laxisme : le suffisamment bon. Pas le travail bâclé. Le travail sérieux qu'on décide de livrer, parce que c'est en l'exposant qu'il prend de la valeur. Juste une grille pour regarder ce que tu fais quand tu n'oses pas livrer. Bonne écoute. Pour aller plus loin : anven.consulting/formations

Négociation difficile : quand le gagnant-gagnant ne protège plus (avec Jean-Pierre Veyrat)

Vous croyez encore au miracle du "gagnant-gagnant" ? Oubliez cette illusion. La fameuse méthode de négociation raisonnée de Harvard a largement montré ses limites face à la radicalisation actuelle des comportements. Que faites-vous face à un "négociateur offensif" qui n'a aucune volonté de coopérer et qui assène d'emblée une demande démesurée comme une massue pour vous écraser ?Dans ce nouvel épisode de La Juste Performance, nous détruisons le mythe de la complaisance avec Jean-Pierre Veyrat, expert en négociation conflictuelle et formateur historique du GIGN. Il nous explique pourquoi chercher le compromis à tout prix face à la brutalité vous met en danger, et nous dévoile son modèle T.I.N.A. (There Is No Alternative) conçu pour les situations de crise.Ce que vous allez apprendre aujourd'hui : Piloter la tension : Pourquoi vous ne devez plus fuir le conflit, mais plutôt organiser une "tension de résistance" saine face à la "tension d'attaque" de votre adversaire. Garder votre lucidité : L'importance vitale de séparer les rôles entre l'action terrain et la stratégie pour ne jamais vous laisser aveugler par la pression émotionnelle. Reprendre la main : Comment utiliser ce rapport de force pour contraindre un interlocuteur passionnel et radical à redescendre vers un état de raison. Ne subissez plus la mauvaise foi ni l'agressivité. Écoutez cet épisode pour apprendre à transformer la tension en un véritable levier d'action, tout en protégeant votre énergie et vos limites. 🎧 Appuyez sur lecture pour reprendre le contrôle, et n'oubliez pas de vous abonner pour ne rater aucune clé de leadership impactant ! Liens : https://negorisk.com/ https://body-speaking.com/ https://anven.consulting/formations/

Syndrome de l'imposteur : une humilité qui s'ignore

Tu viens d'être promu. Les félicitations sont arrivées. Et pourtant, un truc tourne en boucle dans ta tête : "Ils vont se rendre compte." Se rendre compte de quoi, exactement ? Tu ne saurais même pas le dire. Juste cette conviction sourde que ta place, tu ne la mérites pas vraiment.On appelle ça le "syndrome de l'imposteur". Sauf que le mot syndrome est un détournement. Le terme d'origine, posé par Clance et Imes en 1978, c'est "phénomène". Un comportement, pas une maladie. Et la littérature managériale en a fait un diagnostic pour mieux te vendre des remèdes : "crois en toi", "fake it till you make it", "liste tes réussites".Dans cet épisode, on regarde ce que ce doute dit vraiment de toi. Ce que Jim Collins a documenté chez les dirigeants les plus performants. Et pourquoi l'humilité assumée génère plus de confiance que l'assurance de façade. Bonne écoute.Sources citées : Clance, P.R. & Imes, S.A. (1978), The Imposter Phenomenon in High Achieving Women Collins, J. (2001), Good to Great Kross, E. et al. (2014), Journal of Personality and Social Psychology Ehrenreich, B., Bright-Sided Retrouvez toutes nos formations sur http://anven.consulting/formations

Être soi au travail : quand s'adapter finit par effacer

Tu as changé de chef, de méthode, d'organisation. Plusieurs fois. À chaque fois tu t'es adapté. Personne ne t'a rien demandé de plus. Et pourtant, un soir, quelqu'un te demande ton avis et la réponse qui monte n'est pas la tienne. C'est celle qui va bien passer. Le psychanalyste Donald Winnicott a nommé ce mécanisme le faux-self : une surface lisse, fonctionnelle, construite pour répondre aux attentes de l'environnement. En entreprise, cette armure est valorisée, notée positivement en entretien annuel, confondue avec de la résilience. Sauf que quand elle devient permanente, elle ne protège plus. Elle remplace. Dans cet épisode, on regarde comment la sur-adaptation managériale s'installe, ce qu'elle coûte en énergie et en lucidité, et pourquoi "sois authentique" n'est pas une réponse. C'est juste un signal à reconnaître. Sources citées : Donald Winnicott (1960), James Gross (Stanford), Dan Siegel & Pat Ogden (fenêtre de tolérance), Stephen Porges (théorie polyvagale), Mayo Clinic (marqueurs d'épuisement professionnel).

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Gérer ses émotions au travail : nommer la colère pour la calmer

Tu connais ce moment. Un truc monte en réunion. Ni de la colère, ni de la panique. Un truc chaud, sans nom. Tu serres la mâchoire, tu passes en mode solution. Et deux heures plus tard, tu envoies balader un collègue pour un truc qui ne le méritait pas. Ce que tu as contenu à 14h30, c'est pas de la maîtrise. C'est une émotion qui n'a pas trouvé ses mots. Et quand une émotion ne trouve pas ses mots, elle prend tes décisions à ta place. L'affect labeling, c'est un mécanisme neurologique documenté par imagerie cérébrale : nommer précisément ce que tu ressens réduit l'activité de ton centre d'alarme cérébral et réactive la partie qui pense clairement. Dans cet épisode, on ouvre le capot sur ce mécanisme, sur ce qu'il change dans tes décisions de manager, et sur ce qui t'empêche de l'utiliser. Pas de recette. Juste de la lumière sur un angle mort. Références citées : Matthew Lieberman (UCLA, 2007), Torrisi et al. (2013), Kircanski et al. (2012), Nolen-Hoeksema (2000), Jimmy Materne

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