Sur le Terrain

Alliance for Public Health

Alliance for Public Health (APH — organisation de santé publique née en Ukraine, active dans toute l'Europe de l'Est et l'Asie centrale) / formation organisée par Social Equation Hub (SEH) Alliance for Public Health a été fondée le 1er décembre 2000, d'abord comme projet international d'assistance technique soutenu par l'Agence des États-Unis pour le développement international et par l'Union européenne. Elle a démarré en Ukraine et travaille aujourd'hui dans toute l'Europe de l'Est et l'Asie centrale. Depuis vingt-cinq ans, elle s'en tient à quelques sujets : le VIH, la tuberculose, les hépatites, et la réduction des risques pour les personnes qui consomment des drogues — sans faire du sevrage une condition préalable, en commençant par faire baisser les infections et les décès. Selon ses propres chiffres, 250 000 personnes parmi les plus exposées au risque d'infection en Ukraine bénéficient chaque année de ses services de prévention, et, avec ses partenaires, elle a évité au total 50 000 nouvelles infections. Avant d'apprendre aux autres à utiliser l'IA, elle a construit ses propres outils : TWIIN, un « travailleur social virtuel » lancé en 2024 — en ligne 24 heures sur 24, gratuit et anonyme, qui répond aux questions sur le VIH, la tuberculose, les addictions et la santé mentale, et dont tous les personnages numériques sont de vrais travailleurs sociaux et représentants des communautés ; selon les documents de ses 25 ans, il a attiré plus de 10 000 utilisateurs. Elle utilise l'apprentissage automatique pour appuyer le dépistage par les réseaux sociaux : les données de 2024, publiées en octobre 2025, montrent un taux de positivité de 5,6 % dans le groupe sélectionné par la machine, contre 4,3 % dans le groupe choisi par le personnel. Enfin, sa plateforme de télémédecine Help24 avait fourni 127 192 services à octobre 2025. La formation en ligne en sept séances présentée dans cet épisode, « AI for NGOs », a commencé le 19 juin 2026. Elle est organisée par Social Equation Hub, une équipe partenaire du projet régional Europe de l'Est et Asie centrale piloté par APH, avec le soutien d'APH ; son financement vient de l'initiative de santé communautaire de Help Space orientée blockchain, soutenue par une fondation internationale, et du projet régional lui-même, financé par le Fonds mondial. La promesse de la formation : chaque organisation construit ses propres projets, bases de connaissances et outils, et à la fin tout cela lui appartient entièrement — « son compte, sa configuration, ses règles ». Elle s'appuie sur le cadre des « 4D » d'un cours de culture IA destiné aux organisations à but non lucratif — Delegation, Description, Discernment, Diligence. Tous les exercices portent sur les vrais documents de l'organisation, une séance est consacrée à la sécurité des données et à la vérification des résultats, et les « compétences » enseignées sont transférables et appartiennent à l'organisation. Les organisations inscrites peuvent obtenir deux mois d'abonnement payant, dans la limite des places disponibles.

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May First Movement Technology (New York / Mexico — coopérative de technologie au service des mouvements)

May First Movement Technology est une coopérative de membres implantée à New York et à Mexico. Les membres paient une cotisation et reçoivent messagerie, listes de diffusion, hébergement web, édition collaborative de documents et visioconférence ; l'hébergement n'est pas un produit qu'elle vend, mais un droit attaché à l'adhésion. Selon ses propres chiffres, plus de 800 organisations lui confient leur infrastructure numérique, et depuis plus de 20 ans elle fait fonctionner cette infrastructure sans exploiter les données ni vendre l'attention. Ses origines remontent à deux fournisseurs d'accès alternatifs du début des années 1990 : People Link à New York et LaNeta à Mexico. En 2005, People Link a fusionné avec le groupe technique May First pour devenir May First/People Link ; en 2011, elle a repris l'hébergement de LaNeta, et environ 20 % de ses membres sont depuis au Mexique ; en 2015, une coopérative indépendante a été créée à Mexico pour offrir aux membres mexicains un cadre juridique et des moyens de paiement locaux ; en juin 2019, les membres ont adopté de nouveaux statuts — 16 à 20 administrateurs élus par les membres, cinq autres par le personnel, environ cinq sièges pour le Mexique en proportion de ses membres, des mandats de trois ans. Son site indique qu'elle est dès lors devenue « une coopérative qui fonctionne réellement ». Le prix à payer pour construire et gérer sa propre infrastructure est consigné sur sa page d'historique juridique : en 2008, elle a fait face à des plaintes pour contrefaçon visant deux sites d'art militant, et dans l'un des cas a refusé la demande de retrait du New York Times ; en 2009, après une plainte de la Chambre de commerce des États-Unis, un fournisseur en amont a coupé toute sa connexion Internet pendant une heure et demie, sans prévenir ; en 2012, le FBI, muni d'un mandat, a emporté de sa baie le serveur d'un autre collectif, après une assignation à laquelle elle avait répondu qu'elle n'avait « rien à remettre » ; en 2014, elle a refusé de livrer des informations d'identification sur un membre d'un Centre de médias indépendants, puis a reçu une ordonnance de silence ; en 2015, elle a subi l'attaque par déni de service distribué la plus grave de son histoire, qui a duré plusieurs semaines ; en 2023, elle a refusé de retirer une base de données d'agents de la police de Los Angeles ; et en 2025, une réclamation de l'Agence France-Presse pour une photo a été abandonnée après l'intervention de l'Electronic Frontier Foundation. Sa réponse : le modèle coopératif, la gouvernance par les membres et le logiciel libre partout — parce que seul l'open source permet d'auditer, de modifier et de vraiment contrôler les outils qu'on utilise. Son impact, dit-elle, ne se mesure pas au nombre de services maintenus, mais à la capacité des personnes et des organisations à poursuivre leur travail en pleine crise.

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Digital Empowerment Foundation (Inde — services d'information du dernier kilomètre)

La Digital Empowerment Foundation (DEF) a été enregistrée à Delhi, en Inde, le 16 décembre 2002 ; son fondateur, Osama Manzar, a une formation de physicien. Selon ses propres mots, DEF n'a jamais été une fondation numérique, mais une organisation fondée sur la communication, qui utilise le numérique comme outil et comme support. Sa démarche la plus emblématique est le programme SoochnaPreneur (« entrepreneur de l'information »), lancé en 2016 grâce à un financement de départ d'un programme de Qualcomm pour élargir l'accès sans fil, et soutenu au fil des années par des partenaires comme l'Union européenne, Nokia et Google. Plutôt que de construire des salles informatiques ou des centres dans les villages, DEF trouve sur place quelqu'un qui a envie de s'y mettre, lui apprend les compétences numériques, lui donne une imprimante et une tablette, et lui laisse faire tourner l'affaire ; dans les plantations de thé de l'Assam, par exemple, un SoochnaPreneur corrige les erreurs d'enregistrement d'identité, ouvre des comptes bancaires, sert de point de retrait d'argent pour le village et aide les enfants à déposer leurs demandes de bourse. Dans le livre de DEF, un commerçant a fait le calcul : faire le trajet jusqu'au chef-lieu du district pour obtenir une carte — transport, photocopies et une journée de salaire perdue — revenait à environ 700 roupies ; il proposait de le faire pour 30. Le temps que ce commerce fait gagner aux gens, c'est son revenu ; il peut donc tourner sans subventions. D'après les chiffres que l'organisation affiche sur son site en 2026, le réseau compte environ 2 000 centres d'information communautaires et 10 000 fantassins numériques dans 25 États et plus de 250 districts, et a touché plus de 35 millions de personnes en 23 ans ; le livre publié par DEF en 2025 parle, lui, de 2 200 SoochnaPreneurs dans 26 États. Les deux séries ne concordent pas, et toutes deux sont déclarées par l'organisation. Cette voie a ses limites. Chez les Toda, dans les monts Nilgiri, la montagne a haché le signal et le premier point n'a pas pu tenir — DEF a écrit elle-même que la région s'était retrouvée « échouée numériquement ». Ce qui a fini par marcher, c'est une association entre deux femmes : l'une a pris en charge le travail qui exige d'être sur place, l'autre s'est installée là où le signal passait pour s'occuper des démarches en ligne. Smartpur, un projet du district de Nuh, dans l'Haryana, a fermé vers 2024, mais ses points satellites, conçus dès le départ comme des micro-entreprises autofinancées, ont survécu — en négociant eux-mêmes la bande passante avec les opérateurs et en réparant eux-mêmes les lignes coupées. Dans l'une de ces boutiques, ouverte en 2018, le propriétaire, Mustakeem, a installé sur le comptoir un deuxième écran tourné vers le client, pour que chacun voie comment sa propre opération est traitée ; son groupe WhatsApp est devenu l'endroit où le village vérifie si c'est « une nouvelle aide ou une nouvelle arnaque ». Un scanner biométrique peut repérer les comptes dormants et écarter les faux bénéficiaires — et, entre de mauvaises mains, servir à escroquer les gens. À Chanderi, les tisserands de saris ont adopté le logiciel de tissage JacDraw après la fin d'un projet mené de 2009 à 2012 ; en 2025, le nombre de métiers à tisser manuels était passé de moins de 3 500 avant la pandémie à 5 500. Le critère proposé par le livre : ne pas mesurer à la durée des projets ni au rythme des dépenses, mais à ce que la communauté continue de choisir une fois l'argent retiré. En 2016, DEF a soumis des propositions sur le Wi-Fi public à l'autorité indienne de régulation des télécoms, la TRAI, et affirme que plusieurs d'entre elles ont été reprises dans le cadre national pour le Wi-Fi public de 2020 — c'est ce qu'affirme l'organisation ; les documents officiels ne la citent pas.

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Practical Action (Royaume-Uni — alerte précoce communautaire aux inondations au Népal)

Practical Action a été fondée au Royaume-Uni en 1966 par l'économiste E. F. Schumacher, auteur de *Small Is Beautiful* ; d'abord appelée ITDG, elle a pris son nom actuel en 2005. Son bureau népalais travaille sur l'alerte aux inondations depuis 2002, année où il a érigé une tour d'observation et installé une sirène dans le village de Bhandara, dans le district de Chitwan — le premier système communautaire d'alerte précoce aux inondations du Népal. À l'époque, les services de l'État avaient de plus en plus de mal à travailler dans les campagnes ; l'organisation s'est donc fixé une ligne rouge : le système devait être géré par la communauté elle-même, sans dépendre d'un appui extérieur. Elle a financé la tour et la sirène ; le choix de l'emplacement, l'achat du terrain, la mobilisation des habitants et la création du comité de gestion ont été l'affaire du village. Le cœur de sa méthode n'est pas le matériel, mais un « modèle fondé sur la demande d'information » : au lieu de juger du danger à la place de la communauté, on lui remet directement le relevé du niveau d'eau de la station hydrologique d'amont, et chaque village fixe son propre seuil de déclenchement à partir de sa mémoire des crues passées. Pour la diffusion, plutôt que de faire porter une sirène plus loin, on a multiplié les points d'alerte — quarante-trois sirènes portatives, réparties et gérées par les communautés elles-mêmes. Selon une estimation de 2009, le fonctionnement du système coûte moins de 20 000 roupies par an et par bassin, soit environ 250 dollars américains. Le 28 juin 2008, la Rapti occidentale a atteint le seuil de 4,5 mètres ; à partir de 7 h 30, l'observateur hydrologique a téléphoné tour à tour au comité de gestion du village, à la police du district, à la radio et au chef de district, puis ce sont les gens de l'aval qui l'ont appelé pour connaître le niveau de l'eau — la première fois que toute la chaîne a tenu lors d'une vraie crue. En septembre de la même année, l'organisation s'était pour l'essentiel retirée de la chaîne d'alerte. À partir de 2010, la méthode a été étendue à quatre rivières — la Rapti occidentale, la Babai, la Mohana et la Karnali —, le bassin de la Karnali couvrant 74 villages et donnant trois à cinq heures aux gens de l'aval ; plus d'une douzaine de rivières du pays l'ont adoptée depuis. Chaque étape de ce système lui a été imposée par la réalité. Une sirène censée porter à un kilomètre et demi portait bien moins loin sous les pluies de mousson et les toits de tôle, et sa batterie devait être rechargée sans cesse ; les longues coupures de courant de 2006 et 2007 ont mis hors service en même temps les torches puissantes et les sirènes électriques, obligeant à revenir aux sirènes à manivelle et aux mégaphones portatifs ; en septembre 2007, quarante mètres de route ont été emportés, la fibre optique s'est rompue, tout le réseau téléphonique est tombé, et un village d'amont n'a pas pu prévenir trois villages d'aval. Aujourd'hui, le système repose sur des stations automatiques et des SMS envoyés en masse, et le Népal est devenu en 2023 l'un des trente premiers pays de l'initiative des Nations unies « Alertes précoces pour tous » — mais la crue de glace et de roche du 26 août 2026 a révélé une nouvelle rupture. La station automatique de la frontière a relevé 1,62 mètre avant d'être détruite ; le service de prévision des crues a appris l'événement par un coup de téléphone du Bureau d'administration du district. Les premières alertes sont parties à 9 h 15, et les quelque 680 000 SMS envoyés en une minute ont réellement sauvé de nombreuses vies — pourtant, la première alerte à franchir un seuil sur toute la rivière est apparue cent kilomètres en aval, près de trois heures après l'entrée de la crue dans le pays, et la dernière station d'aval est restée au vert du début à la fin. Le retour d'expérience du Nepali Times pointe deux lacunes : les stations ne demandent que « à quelle hauteur est l'eau », jamais « à quelle vitesse monte-t-elle » ; et il n'existe aucun protocole national unique reliant les niveaux d'alerte rouge, jaune et vert aux obligations de chaque échelon de l'État — et dans les treize mois qui ont suivi la crue du 8 juillet 2025, qui avait fait dix-huit morts dans la même gorge, pas un seul nouveau protocole n'a été adopté.

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Village to Village Network (Boston, États-Unis — réseau national)

En 1999, onze voisins âgés de Beacon Hill, à Boston, se sont réunis et ont décidé : « nous n'irons nulle part ». Au cours de l'année suivante, ils ont transformé cette phrase en une organisation à but non lucratif — Beacon Hill Village, fondée en 2001, qui a accueilli ses premiers membres en 2002. Les membres paient une cotisation annuelle en échange d'un principe : « un seul appel règle tout » — trajets, réparations à domicile, accompagnement aux rendez-vous médicaux, aide avec le téléphone, tout est organisé par l'organisation ; les services au-delà de la cotisation sont assurés par des prestataires vérifiés, à tarif préférentiel. Un guide de ressources du Massachusetts de 2017 indiquait les tarifs de l'époque — 675 dollars par an pour un individu, 975 dollars pour un foyer — avec un palier distinct basé sur le revenu, à 100 dollars par an. En janvier 2010, Beacon Hill Village s'est associée à l'organisation de finance communautaire NCB Capital Impact, avec l'appui d'une subvention de 250 000 dollars de la fondation MetLife, pour faire passer ce modèle à l'échelle nationale — le Village to Village Network (VtVN). Le VtVN ne possède et ne certifie aucun de ses Villages ; il se limite à quatre missions : un guide de démarrage, un mentorat individuel, une rencontre nationale annuelle, et un plaidoyer au niveau des politiques publiques et du financement. En 2025, le VtVN s'est associé à l'université Rutgers pour un recensement national : 245 Villages ont répondu dans 37 États (District de Columbia compris), avec un taux de réponse de 88 %, et plus de 50 000 personnes âgées participantes ; le transport, les courses et l'assistance technique arrivent en tête des services. Ce réseau a aussi ses fragilités. Le rapport de l'AARP de 2022 révèle une composition des membres étonnamment homogène — environ 95,7 % de personnes blanches, environ sept femmes sur dix, 74 % de foyers avec un revenu supérieur à 50 000 dollars, et seulement environ 11 % de membres non blancs ; des études par groupes de discussion pointent une compréhension culturelle insuffisante, des tensions communautaires et un climat anti-immigration comme principaux obstacles. Sur le plan financier, un Village gagne en moyenne 115 000 dollars par an, dont 44 % proviennent des cotisations et 22 % des dons individuels, les subventions ou contrats publics ne représentant que 5 % — ces services non médicaux ne peuvent ni faire l'objet d'un contrat public, ni être remboursés par une assurance, et dans une enquête de 2013, 60,3 % des Villages citaient la collecte de fonds comme un défi majeur pour les cinq années à venir. Côté personnel, chaque Village qui fournit des services fonctionne grâce à des bénévoles ; 27 % des Villages n'ont aucun salarié, et environ 40 % des membres sont eux-mêmes bénévoles — ceux qui rendent service et ceux qui en bénéficient appartiennent souvent à la même génération, ce qui est précisément ce qui inquiète un article de 2025 de la Société américaine du vieillissement : les capacités d'un Village s'arrêtent essentiellement au transport, aux courses et à la compagnie, sans pouvoir encore prendre en charge les « grands vieillards » ayant besoin de services de santé et sociaux professionnels. Sur le plan technologique, le site du VtVN et son tout premier Village utilisent chacun un logiciel générique de gestion des membres différent (respectivement ClubExpress et Helpful Village), chaque Village étant une instance indépendante dont les données restent locales — le prix de cette autonomie, selon une étude de RAND de 2024, est que « la capacité à collecter et à transmettre des données est sérieusement limitée ».

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CoopCycle (Paris, France)

En 2017, un groupe de jeunes Français opposés à l'« ubérisation » de la livraison de repas se sont rencontrés au fil d'un mouvement social et ont décidé, plutôt que de composer avec les plateformes, de construire leur propre logiciel de livraison — c'est le point de départ de CoopCycle, une fédération de coopératives de livraison à vélo. Tout le code de la fédération est ouvert, mais le droit de l'utiliser à des fins commerciales est réservé aux coopératives qui respectent les critères de l'économie sociale et solidaire (ESS) et fonctionnent sur un modèle salarié plutôt qu'en indépendants, selon la règle « une coopérative, une voix ». Une nouvelle coopérative n'a rien à reconstruire depuis zéro : il suffit de payer une cotisation de 49 euros par mois la première année, puis 2 % du chiffre d'affaires de la plateforme ensuite, pour commencer à utiliser le logiciel partagé et maintenu par la fédération. En août 2025, la fédération comptait déjà 57 coopératives et collectifs membres, de l'Europe jusqu'aux Amériques. En 2018, un groupe de livreurs barcelonais dont les comptes avaient été désactivés par des plateformes de livraison ont utilisé ce modèle pour fonder Mensakas — la première coopérative de livraison catalane détenue par ses livreurs et fonctionnant en salariat, où les livreurs travaillent entre dix et vingt-cinq heures par semaine au salaire minimum espagnol. En août 2023, l'assemblée générale de CoopCycle à Grenoble a révélé qu'environ 23 % des heures travaillées dans les coopératives ne sont payées à personne, et que le salaire « idéal mais réaliste » des livreurs représente 1,5 à 2 fois leur salaire actuel ; pour maintenir son volume de commandes, Mensakas a aussi rejoint une coopérative de second niveau, Som Ecologística, afin de sous-traiter pour de grandes entreprises de logistique — ce que les chercheurs appellent une « zone grise ». Exporter ce logiciel en dehors de l'Europe s'est révélé plus difficile que prévu. La coopérative argentine Central Salta a testé le logiciel de 2022 à 2024 sans jamais réellement parvenir à l'utiliser, invoquant la difficulté de bâtir la confiance autour d'un projet « étranger » ; la coopérative chilienne Por La Chita a mis plusieurs mois à installer la plateforme, avant de se dissoudre sans l'avoir jamais réellement utilisée. Un programmeur interrogé au Chili a expliqué que la licence n'autorise que les véhicules à énergie propre — une contrainte bien réelle dans un pays où la livraison se fait majoritairement en moto (ceci reflète la compréhension de la personne interrogée, et non le texte même de la licence, que Desktop Lili a revérifié à partir de l'original le 2026-09-11). À l'inverse, deux petites coopératives de Santiago, au Chili, ont utilisé le logiciel de façon temporaire — pendant environ six mois — uniquement pour coordonner les itinéraires de livraison, faisant naître un nouveau rôle de « coordinateur d'itinéraires » ; leur objectif n'a jamais été de concurrencer Uber ou Rappi pour les commandes, mais d'assurer, à l'échelle du quartier, un « dernier kilomètre » qui n'a pas besoin de plateforme numérique. Le réseau bénévole de livraison de repas de Mexico est devenu un pilote officiel de CoopCycle, Rodando Juntas (« rouler ensemble »), en 2021, et préparait, dès 2025, la création d'une union régionale pour obtenir financement et droits du travail. Les fondateurs de CoopCycle ont progressivement cédé le contrôle à un conseil élu démocratiquement par ses membres, et le principe qui guide la fédération reste de grandir « en largeur, pas en hauteur » — non pas une plateforme unique avalant toutes les villes, mais chaque ville dotée de sa propre coopérative de livreurs.

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SEMA (Kampala, Ouganda)

En mars 2018, Nathalie Dijkman, criminologue néerlandaise, a fondé SEMA — « parle » en swahili — à Kampala, en Ouganda. Elle travaillait auparavant comme coordinatrice de programme pour l'Afrique de l'Est au sein d'une organisation d'innovation juridique basée à La Haye, et ses travaux de recherche l'ont amenée à résider longuement en Ouganda. Elle a constaté qu'une enquête de Transparency International menée en 2019 montrait que près de la moitié des Ougandais ayant utilisé un service public déclaraient avoir versé un pot-de-vin pour l'obtenir, la police étant largement considérée comme la pire institution en la matière — tandis que la présence de plus de quarante langues en Ouganda signifiait que de nombreux citoyens ne savaient ni lire ni écrire et ne possédaient pas de smartphone, si bien que le ressenti réel des personnes les plus dépendantes des services publics n'avait jamais été recueilli de façon systématique. En réponse, SEMA a transformé un terminal de retour d'information en un appareil physique — un bouton orné de cinq visages — associé à un numéro USSD gratuit, installé à la sortie des commissariats, des hôpitaux et des mairies, afin que les personnes qui ne savent pas écrire, qui n'ont pas de téléphone ou qui ne veulent pas s'exprimer à voix haute puissent malgré tout se faire entendre. Ce qui a réellement fait fonctionner ces appareils, c'est « l'effet de surveillance » (watchdog effect) : SEMA publie chaque mois un rapport appuyé sur des preuves et a créé un prix du « bureau de l'année », poussant les agents publics à améliorer d'eux-mêmes leur comportement ; rien qu'en 2019, SEMA a reçu plus de 32 000 retours (dont plus de 20 000 évaluations par bouton et plus de 10 000 entretiens en face à face), et dans un commissariat de Kampala, le taux de demandes de pots-de-vin est passé de 25 % à 5 % en sept mois. Au-delà des rapports mensuels et des Barazas (assemblées communautaires), SEMA a continué à pousser pour un dialogue plus structurel : en 2020, l'organisation a testé des « intermédiaires de dialogue » et des « événements de dialogue » pour porter directement des rapports de tendances devant le quartier général de la police et de hauts responsables — tout en confirmant une réalité difficile : il est facile de faire changer le terrain, difficile de faire changer le pouvoir. Vers 2024, SEMA s'est associée à Sunbird AI, un laboratoire d'IA à but non lucratif basé à Kampala, pour transformer le bouton à visages en un système de retour vocal : les citoyens peuvent désormais enregistrer une plainte précise dans l'une des plus de quarante langues de l'Ouganda, transcrite, traduite et anonymisée par Sunflower — un modèle open source publié par Sunbird AI en octobre 2025, prenant en charge 31 langues ougandaises et actuellement le modèle de traduction le plus performant pour 24 d'entre elles — avant d'arriver à un bureau ; le projet pilote est aujourd'hui en place au centre de santé de Kasangati et au commissariat d'Old Kampala. Le site de SEMA indique avoir recueilli à ce jour plus de 80 000 retours citoyens et être en train d'écouter « des centaines de milliers » de voix, avec pour ambition que d'ici 2030, les services publics les plus utilisés d'Afrique de l'Est s'appuient tous sur les retours des citoyens.

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Accountability Lab

En 2012, Blair Glencorse a fondé Accountability Lab à Katmandou, au Népal. Il avait auparavant travaillé à la Banque mondiale sur les États fragiles, et avait passé des années à demander à des jeunes du monde entier quel était, selon eux, le plus grand problème — la réponse qu'il entendait, encore et encore, pointait vers un seul mot : la redevabilité. Ceux qui détiennent le pouvoir devaient rendre des comptes, et la corruption devait cesser. Cela a suffi à le faire quitter la Banque mondiale pour se fixer comme mission de « faire en sorte que la gouvernance serve les citoyens », en construisant un réseau « translocal » de Labs gouvernés de façon indépendante dans 20 pays — dont le Népal, le Liberia, le Mali, le Pakistan, le Nigeria et l'Afrique du Sud — qui font avancer une culture de la redevabilité par des formats non conventionnels : une campagne de reconnaissance publique façon télé-réalité appelée Integrity Icon (lancée en 2014), le hackathon mondial anti-corruption HackCorruption, et le projet musical Voice2Rep. En 2025, lorsque le gouvernement américain a annulé 83 % de ses programmes d'aide extérieure (environ 5 200 contrats) et que l'USAID a officiellement cessé de fonctionner comme agence indépendante, les ONG locales du monde entier ont chuté dans une falaise de financement — une enquête de l'ONU a montré que les trois quarts des organisations locales avaient reçu un avis de résiliation, et que certaines avaient fermé purement et simplement. La réponse d'Accountability Lab n'a pas été de collecter des fonds ni de rédiger un rapport — l'organisation a lancé Civil Society Wayfinder : au lieu de construire une base de données, l'équipe demande simplement autour d'elle — qui connaissez-vous qui fait un travail important que personne ne voit ? — et met en lumière une organisation locale chaque semaine sur LinkedIn. Avant d'être nommée, chaque organisation doit passer des vérifications d'activité, de couverture médiatique et de statut juridique, recevoir le feu vert final des trois co-directeurs généraux, et donner son propre consentement. Wayfinder a démarré avec quatre axes — le leadership des jeunes, le pouvoir du récit, les écosystèmes d'information en santé, et le financement décentralisé — puis a ajouté un cinquième, l'égalité des genres, après que les données ont montré qu'une part inhabituellement grande des organisations recommandées travaillait sur les questions de genre. Depuis son lancement, la liste des organisations mises en avant est passée d'un peu plus de cinquante à cinquante-six, réparties dans 25 pays ; les publications LinkedIn ont suscité des réponses dans plus de 50 pays et généré plus de dix mille vues, produisant un « effet de cascade » à mesure que les organisations se recommandaient mutuellement. Harriet Mukajambo, responsable de l'organisation ougandaise de jeunes Global Learning for Sustainability (GLS), affirme que la campagne aide les organisations de la société civile à mutualiser leurs ressources, à construire des collaborations et à éviter de dupliquer leur travail. Mais Accountability Lab reste franc sur les limites du projet : Wayfinder n'offre aucun canal de financement ; la région la plus active est l'Amérique du Nord (148 interactions), alors que toutes les organisations mises en avant se trouvent dans le Sud global — un décalage géographique que l'équipe reconnaît ouvertement ; et dans des pays comme le Pakistan, le Népal ou le Mali, être nommé par une organisation internationale peut attirer une attention indésirable des autorités, si bien que, pour certaines organisations, l'équipe se contente de reconnaître leur travail sans les inclure dans la campagne publique. La conclusion de l'équipe elle-même : « la visibilité elle-même peut agir comme une forme de soutien », et « la connexion construit la résilience ».

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Liu Huiquan

À 77 ans, Liu Huiquan n'a pas choisi une retraite tranquille — il a donné tout l'outillage de son ancien atelier de réparation pour ouvrir un atelier gratuit dans un sous-sol de Pékin, réparant meubles et outils, initiant les enfants au découpage de papier et à la sculpture sur bois. Cet épisode d'*Elder Value* raconte son histoire, mise en parallèle avec le projet pékinois « Artisans aux cheveux d'argent » à Fengtai, où 42 artisans âgés oubliés ont transformé leur savoir-faire en 72 marchés et plus de 250 000 yuans de revenus. Deux chemins très différents — le bénévolat et l'entreprise rémunérée — mènent à la même vérité : le savoir-faire des personnes âgées est une ressource sous-estimée.

SafelyYou (San Francisco, États-Unis)

Le fondateur, George Netscher, a vu sa grand-mère et sa tante développer toutes deux la maladie d'Alzheimer, et il savait que sa propre mère y serait probablement confrontée aussi. Il a donc pris une décision : tant qu'il en était encore temps, construire pour elle une meilleure technologie de soins. L'idée est directement issue de ses recherches doctorales au laboratoire de recherche en IA de l'Université de Californie à Berkeley — elle a pris forme en 2014, et l'entreprise a été officiellement fondée en 2016. Le modèle de SafelyYou est simple : installer une caméra dans chaque chambre et laisser une IA surveiller en continu les chutes, alertant le personnel dès qu'une chute est détectée. Mais la vraie valeur n'est pas dans l'alerte elle-même — elle est dans le replay. L'équipe soignante revisionne les images ensuite pour comprendre ce qui a réellement causé la chute (sol glissant, lever trop rapide, effet secondaire d'un médicament), transformant une chute d'« un accident » en « un cas dont on peut tirer des leçons », qui vient nourrir l'ajustement du plan de soins. La première reconnaissance extérieure n'était pas du capital-risque, mais un financement public de recherche : la National Science Foundation a soutenu la R&D en 2017, et les National Institutes of Health ont financé la validation clinique en 2018 — ce test a montré une baisse de 41 % des chutes et de 69 % des passages aux urgences liés aux chutes, devenant la base de tout ce qui a suivi. Une étude évaluée par des pairs, publiée en 2019 dans *The American Journal of Managed Care*, a suivi des établissements de soins pour la démence et constaté une réduction de 80 % des passages aux urgences liés aux chutes après l'adoption du système ; les données propres à l'entreprise indiquent une baisse d'environ 40 % des chutes elles-mêmes ; une étude couvrant 80 résidences pour personnes âgées et près de 4 000 résidents, publiée fin 2024, a montré que les résidents utilisant le service restaient, en moyenne, plus de quatre mois de plus que les autres. En 2021, l'entreprise a levé deux tours de financement — une série A de 19,5 millions de dollars en septembre et une série B de 40 millions de dollars en fin d'année ; début 2025, une série C de 43 millions a porté le financement total à plus de 100 millions de dollars. Début 2024, SafelyYou a intégré la liste « Impact 20 » du magazine *Fortune*. Aujourd'hui, l'entreprise couvre plus de 1 000 résidences pour personnes âgées et plus de 50 000 résidents. L'histoire comporte aussi un vrai bémol : le média spécialisé McKnight's a publié en juillet 2026 un article intitulé « Les caméras ne sauvent pas des vies », soulignant que les personnes atteintes de démence n'ont souvent pas la capacité de consentir à être filmées 24 heures sur 24, et que la question de savoir si le consentement d'un proche peut se substituer à la volonté de la personne elle-même reste une question éthique sans réponse claire. Des chiffres comme le « 80 % » proviennent d'études avec un échantillon et un design de contrôle limités, et attendent encore une réplication indépendante ; le personnel qui travaille sous caméra subit également un coût réel en matière de confiance et de dignité professionnelles. Le secteur dispose désormais d'alternatives « sans caméra » — radar à ondes millimétriques, détection Wi-Fi, surveillance audio.

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Decidim

En 2011, le mouvement du 15M a déferlé sur l'Espagne — de jeunes gens ont occupé la Puerta del Sol à Madrid en scandant « Ils ne nous représentent pas ». Une partie de ce mouvement a ensuite accédé au pouvoir dans des villes comme Barcelone, mais s'est heurtée à un problème bien réel : après avoir fait campagne sur la « démocratie participative », comment faire vraiment participer les citoyens ? La municipalité de Barcelone a d'abord fait tourner, à partir de 2016, une version dérivée de Consul, un logiciel open source développé à Madrid, avant de tout reprendre à zéro début 2017 pour construire Decidim — mot catalan pour « Nous décidons », bâti sur Ruby on Rails. Son premier essai pilote a réuni quarante mille citoyens, générant environ onze mille propositions dont huit mille acceptées ; dans les années qui ont suivi, une part importante du budget municipal de Barcelone a servi à les mettre en œuvre. En 2019, la municipalité a officiellement transféré la marque Decidim et le contrôle du code source à la Decidim Association, une structure citoyenne indépendante — ce que le projet appelle la « démocratie récursive », où même la gouvernance de la plateforme elle-même est décidée démocratiquement. En 2023, selon l'estimation de Decidim, environ quatre cents administrations municipales, régionales et organisations de la société civile l'utilisaient ; une autre étude a recensé 311 instances actives réparties entre l'Espagne et dix-neuf autres pays, avec une communauté Metadecidim d'environ cinq mille membres inscrits. Le module central de la plateforme compte plus de quatre-vingts fichiers de langue couvrant une soixantaine de langues — l'une des rares plateformes de participation civique au monde à prendre en charge le multilinguisme de façon systématique (moins d'un quart des plateformes comparables y parviennent). Mais les résultats sont inégaux : le quartier de Wipkingen à Zurich a fait passer un budget participatif de 40 000 à 540 000 francs suisses à l'échelle de la ville l'année suivante, tandis que le district LuzernNord à Lucerne — déployé de façon descendante et disponible en allemand uniquement — a en réalité creusé la fracture numérique au lieu de la réduire. À Badalona, près de Barcelone, tout le processus participatif s'est arrêté après la destitution de la maire par une motion de censure en 2018 — un rappel que ce dont le logiciel est capable et la volonté réelle d'une institution de céder le pouvoir sont deux choses distinctes. En 2023, la Digital Public Goods Alliance, affiliée aux Nations Unies, a certifié Decidim comme bien public numérique ; parmi ses utilisateurs figurent aujourd'hui l'équipe de gouvernement ouvert de Mexico, la coopérative énergétique espagnole Som Energia et la fondation Mozilla.

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CareYaya

En 2022, Neal Shah — ancien associé d'un hedge fund à New York — a liquidé son fonds après que sa femme a reçu un diagnostic de cancer, et a passé deux ans comme aidant à temps plein. Durant cette période, il a découvert que des étudiants des universités voisines, en soins infirmiers ou en pré-médecine, constituaient une source de soins plus fiable que les agences de soins à domicile traditionnelles — mais cette pratique était entièrement informelle, sans vérification d'antécédents, sans norme de formation, sans assurance. CareYaya a été fondée pour formaliser ce canal en une plateforme. La plateforme elle-même est entièrement gratuite : les familles ne paient aucun frais de plateforme, les étudiants aucun frais d'agence, et les 17 à 20 dollars de l'heure payés par les familles vont presque intégralement à l'étudiant. La plateforme fonctionne grâce à des dons et à des financements de fondations et de partenariats universitaires, dont l'American Heart Association, Johns Hopkins et l'AgeTech Collaborative de l'AARP. En 2026, plus de 50 000 étudiants sont inscrits sur la plateforme (venant de Harvard, Stanford, Duke, Berkeley et de l'université du Texas à Austin), et elle a facilité plus de 100 000 mises en relation de soins ; chaque étudiant passe une vérification d'antécédents et un entretien vidéo avant de commencer. La plateforme s'étend aussi vers la recherche et de nouveaux produits : un partenariat avec Duke utilise l'IA pour suivre la progression de la maladie d'Alzheimer, un projet de lunettes intelligentes (portées par les personnes âgées) dépiste le déclin cognitif précoce, et la gamme de produits inclut désormais un compagnon téléphonique par IA appelé QuikTok ainsi qu'un projet de soins palliatifs par réalité virtuelle et neurotechnologie, présenté sur CBS News. Le cofondateur Gavry Eshet a indiqué que ce modèle n'a jusqu'ici été validé qu'en Caroline du Nord — sa capacité à s'étendre à l'échelle nationale ou internationale (avec déjà de l'intérêt venant du Canada, de l'Australie et du Royaume-Uni) reste incertaine, tout comme la continuité des soins lorsque les étudiants obtiennent leur diplôme, et la question de la responsabilité dans le cadre de la catégorie « assistance non médicale à domicile ».

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Dimagi

En 2002, deux étudiants du MIT, Jonathan Jackson et Vikram Kumar, se sont envolés pour la Zambie avec l'intention d'utiliser l'informatique de la santé pour analyser des données — et ont découvert qu'il n'y avait tout simplement aucune donnée à analyser. Cette découverte a rapidement fait pivoter l'entreprise, de l'informatique de la santé vers le développement de logiciels pour la santé mondiale : ils ont d'abord conçu des outils de saisie électronique pour les cliniciens en milieu hospitalier, puis, vers 2008, se sont tournés vers un groupe plus vaste — les agents de santé communautaires qui parcourent les villages et sont souvent les seuls prestataires de soins en zone rurale. Le produit phare de Dimagi, CommCare, est une plateforme mobile de collecte de données et de gestion de flux de travail par glisser-déposer, conçue hors ligne en priorité : les agents peuvent saisir des données sans aucun réseau, qui se synchronisent automatiquement une fois de retour dans une zone couverte. La plateforme est open source depuis sa création en 2002, ce qui permet à n'importe quelle organisation de la télécharger, la modifier et la déployer gratuitement — c'est d'ailleurs pour cette raison que le système national de dossiers médicaux construit en Zambie vers 2005 a pu être repris par d'autres pays africains. L'impact de CommCare a été mesuré par des essais contrôlés randomisés en Inde, en Tanzanie et en Afrique du Sud (portant sur la nutrition infantile, les accouchements en établissement de santé et le dépistage cardiovasculaire), avec des études complémentaires au Nigeria et au Guatemala montrant elles aussi des résultats positifs. Sur le plan juridique, Dimagi est une entreprise à but lucratif. Elle est devenue B Corp certifiée en 2008 et s'est enregistrée comme Benefit Corporation en 2012 ; son fondateur Jonathan Jackson décrit l'ordre de ses décisions comme « impact, équipe, profit ». Selon le site de l'organisation, les logiciels de Dimagi ont été déployés dans plus de 130 pays, comptent plus de 76 millions d'utilisateurs enregistrés, sont la plateforme officielle désignée pour la santé communautaire dans neuf pays africains, et ont fait l'objet de plus de 120 publications évaluées par des pairs. Ces dernières années, la gamme de produits s'est élargie avec l'observation vidéo de l'adhésion thérapeutique pour la tuberculose (SureAdhere), un marché de paiement à la prestation de service appelé Connect (lancé en 2022 avec un investissement de 25 millions de dollars de la Steele Foundation for Hope, étendu à sept pays et 77 000 personnes d'ici 2023), ainsi que des outils assistés par IA pour la prédiction de la malnutrition et le support par chatbot.

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Harambee (Afrique du Sud)

« Harambee » signifie « tirons tous ensemble » en swahili. En 2011, Nicola Galombik a incubé le projet au sein de Yellowwoods, un groupe d'investissement sud-africain, avec un premier financement conjoint du Jobs Fund du Trésor national. L'intuition de départ était directe : parmi les Sud-Africains âgés de 18 à 34 ans, une personne sur deux est NEET — ni scolarisée, ni employée, ni en formation — et n'a donc aucun parcours professionnel formel à mettre sur un CV. Le recrutement classique repose sur le CV ; Harambee a conçu un système d'évaluation qui s'en passe entièrement, mesurant les capacités cognitives, la rapidité d'apprentissage, le raisonnement numérique et la rigueur, pour transformer un jeune « sans expérience » en une série de données que les employeurs peuvent lire et auxquelles ils peuvent faire confiance. Maryana Iskander est devenue directrice générale en 2012 et a fait passer l'objectif d'aider 10 000 personnes à décrocher un premier emploi à un engagement pris publiquement lors de la Clinton Global Initiative de 2015 : aider 50 000 jeunes — un objectif que Harambee a fini par dépasser. En prenant de l'ampleur, l'organisation s'est heurtée à un autre obstacle : la plupart des jeunes Sud-Africains se connectent avec des forfaits de données prépayés, et une seule visite sur un site d'emploi pouvait coûter à une famille le budget nourriture d'une semaine. Harambee a donc rendu sa plateforme SA Youth gratuite en données chez tous les opérateurs, supprimant ainsi le simple fait de « se connecter » comme barrière à l'entrée. Ce modèle a ensuite été validé par des essais contrôlés randomisés menés avec l'université Duke, l'université d'Oxford et le J-PAL, publiés dans l'American Economic Review (2022). Aujourd'hui, SA Youth n'est plus seulement le projet d'une organisation : c'est une infrastructure nationale, connectée à plusieurs ministères du gouvernement sud-africain et à plus de 3 000 employeurs. À ce jour, plus de 4,6 millions de personnes se sont inscrites sur la plateforme, 1,6 million ont trouvé une source de revenus, et Harambee a contribué à générer un cumul de 45,2 milliards de rands (environ 2,5 milliards de dollars) de revenus pour les jeunes. En 2024, la Harvard Kennedy School a consacré à Harambee une étude de cas — la première de l'école portant sur une entreprise sociale sud-africaine. Mais l'écart reste immense : au premier trimestre 2026, le taux de chômage officiel des 15-34 ans en Afrique du Sud s'élevait toujours à 45,8 %. L'actuelle directrice générale, Kasthuri Soni — présente dans l'équipe fondatrice depuis 2011 et à ce poste depuis 2022 — le dit sans détour : aucune organisation seule ne peut résoudre un chiffre pareil.

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Drinkwell (Bangladesh)

Drinkwell est né d'une avancée technologique en laboratoire. Les eaux souterraines du Bangladesh contiennent naturellement de l'arsenic, et l'Organisation mondiale de la santé estime qu'entre vingt et quarante-cinq millions de personnes dans le pays boivent en permanence une eau souterraine contaminée à l'arsenic — une crise qu'elle a qualifiée de « plus grand empoisonnement de masse de l'histoire ». En 2012, l'Américain d'origine bangladaise Minhaj Chowdhury, le docteur en génie de l'environnement Mike German, et le professeur Arup K. SenGupta de l'université de Lehigh ont fait sortir du laboratoire le HIX-Nano — une nanotechnologie d'échange ionique hybride mise au point dans le laboratoire de SenGupta — et ont officiellement fondé l'entreprise en 2013. Cette technologie élimine à la fois l'arsenic et le fluor, elle est régénérable et réutilisable, coûte 70 % de moins que l'osmose inverse classique, et est bien plus économe en eau (l'osmose inverse gaspille généralement entre 40 % et 60 % de l'eau qui y entre). Drinkwell a commencé par vendre des équipements, mais s'est vite rendu compte que les compagnies de distribution d'eau du Bangladesh n'avaient ni les moyens d'acheter des unités autonomes, ni ceux de les entretenir. L'entreprise s'est alors tournée vers un modèle de partenariat « intégré » : plutôt que de concurrencer les compagnies de distribution, elle se connecte à leur réseau de canalisations existant et prend en charge la partie la plus exigeante techniquement — l'élimination de l'arsenic et du fluor —, en livrant de l'eau purifiée aux habitants via des « distributeurs d'eau automatiques » communautaires. Ce modèle a fait passer Drinkwell du statut de start-up à celui d'opérateur d'infrastructure nationale de sécurité hydrique au Bangladesh : en 2026, la Banque asiatique de développement a approuvé un prêt souverain de 138 millions de dollars pour financer l'expansion de son réseau de distributeurs d'eau et de stations de traitement à l'échelle nationale. En 2026, Drinkwell exploite plus de 300 distributeurs d'eau automatiques et plus de 700 stations de traitement au Bangladesh, a purifié plus de 2,5 milliards de litres d'eau, et dessert environ trois millions de personnes. En 2025, un projet similaire au Bengale-Occidental, en Inde, a remporté le prix national de l'eau de l'ASSOCHAM, ce qui suggère que le modèle peut se reproduire dans d'autres régions.

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Ushahidi (Kenya)

Ushahidi est né en 2008 à Nairobi. En décembre 2007, l'élection présidentielle kényane a dégénéré en un conflit autour d'accusations de fraude, plongeant le pays dans la violence — plus de mille morts, trois cent mille déplacés, et des médias traditionnels incapables de suivre le rythme des événements. L'avocate kényane Ory Okolloh a posé une question sur son blog : y avait-il un technicien prêt à créer un mashup indiquant, avec Google Maps, où se produisaient la violence et les destructions ? Le programmeur David Kobia, le bloggeur tech Erik Hersman et l'ingénieure logicielle Juliana Rotich ont repris l'idée et, avec l'API Google Maps, PHP et un outil SMS open source appelé FrontlineSMS, ont construit le premier prototype en quatre jours, avec un budget quasi nul. Ils ont baptisé l'outil Ushahidi — « témoignage » en swahili. Le séisme de 2010 en Haïti a transformé Ushahidi, d'un outil électoral ponctuel en infrastructure mondiale de réponse aux crises. Le Département d'État américain et l'ONU ont directement sollicité l'équipe ; des bénévoles ont traduit du créole haïtien vers l'anglais près de quarante mille rapports par SMS, couvrant plus de quatre mille incidents distincts, aidant à localiser les personnes piégées et les pénuries de fournitures. Depuis, Ushahidi a servi à la surveillance électorale au Nigeria, à la marée noire de BP en 2010 dans le golfe du Mexique, au suivi humanitaire pendant la guerre civile syrienne, et à la coordination des secours après le séisme de 2015 au Népal. Pour répondre au problème des informations crowdsourcées difficiles à vérifier, l'équipe a par la suite mis en place un système de vérification multicanal, croisant les rapports gouvernementaux, les sources d'actualité et les rapports citoyens. Aujourd'hui, la plateforme open source d'Ushahidi a été déployée dans plus de 160 pays, soutenue par des financeurs comme la Fondation Ford, la Fondation MacArthur, Google.org et l'USAID. En 2013, elle a reçu une « bourse de génie » MacArthur. Construit en quelques jours avec un budget quasi nul, cet outil de crise a redéfini ce qu'une personne ordinaire pouvait faire face à une catastrophe — pas besoin d'attendre une institution formelle : un téléphone et un SMS suffisent pour devenir une coordonnée sur la carte des secours.

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M-KOPA (Kenya/Royaume-Uni)

M-KOPA est né en 2010 à Nairobi. Ses trois cofondateurs — Nick Hughes, Jesse Moore et Chad Larson — ont repéré un paradoxe : 70 % des Kényans n'avaient pas de compte bancaire, mais 90 % avaient une couverture mobile, et le système de paiement mobile M-Pesa faisait déjà circuler l'argent à grande échelle. Restait à savoir ce que les gens ordinaires pouvaient réellement en acheter. Leur réponse : la lumière. Un kit solaire domestique à 200 dollars, financé grâce à une puce GSM intégrée à l'appareil et un verrou à distance — le client paie quelques cents par jour via M-Pesa pour « posséder au jour le jour ». À jour dans ses paiements, l'appareil fonctionne normalement ; en cas de retard, il se verrouille automatiquement jusqu'au prochain paiement. Ce mécanisme de garantie auto-exécutoire est devenu le moteur central de M-KOPA. Vers 2016, l'entreprise est passée du solaire au smartphone, puis en 2023 a étendu le même modèle aux motos électriques — le produit changeait à chaque fois, mais la logique restait la même : transformer un historique de remboursement quotidien en dossier de crédit. Après trois mois de paiements stables, les clients débloquent des prêts numériques, une assurance santé et une protection de l'appareil. Aujourd'hui, M-KOPA est présent dans cinq pays africains, a servi plus de 7 millions de clients, et a débloqué plus de 2 milliards de dollars de crédit cumulé — dont 2,5 millions de clients connectés à internet pour la première fois grâce à un appareil M-KOPA. Ce qui a commencé comme un simple détaillant de matériel est devenu une entreprise fintech qui redéfinit, grâce à son propre système de notation du crédit, qui mérite qu'on lui prête de l'argent.

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BRAC

BRAC est né en 1972, dans les décombres de la guerre d'indépendance du Bangladesh. Fazle Hasan Abed a quitté son poste de comptable au Royaume-Uni pour rentrer aider son pays — avant de découvrir que la charité ne réglait rien : après trois mois d'aide alimentaire, les gens avaient toujours faim. En 1974, il a rencontré un groupe de femmes de village qui mettaient de l'argent en commun pour acheter une chèvre, donnant naissance à l'idée fondatrice de BRAC, le « seuil d'entrée minimal » : plutôt que de concevoir un programme anti-pauvreté parfait, se demander de quoi une personne a besoin, au minimum, pour changer sa propre vie — la réponse s'est révélée être environ 20 dollars. Ce point d'entrée s'est développé en tout un système autoconstruit : pas d'école, BRAC en construit une ; pas de médecin, BRAC forme ses propres agents de santé communautaires ; pas de moyen fiable de transférer de l'argent, BRAC fait naître la plateforme de paiement mobile bKash. Plutôt que de sous-traiter les problèmes, BRAC transforme chaque manque découvert sur le terrain en un nouveau programme. Aujourd'hui, BRAC est la plus grande organisation de développement au monde, avec plus de 90 000 employés de terrain répartis dans 11 pays. Sa plateforme bKash est la première licorne du Bangladesh, valorisée à 2 milliards de dollars. Bill Gates a dit de BRAC qu'elle avait « accompli ce que très peu ont réussi à faire — une intervention sanitaire à grande échelle auprès des populations les plus pauvres de la planète ».

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Centre de Développement Communautaire d'Aiyouxi, Chengdu

Aiyouxi est née en 2009 sous la forme d'une troupe de théâtre d'intérêt public — plus de 300 bénévoles écrivant, réalisant et tournant des courts-métrages sur des causes comme le don de sang. Chemin faisant, l'équipe a compris que « ce qui se passe hors champ compte plus que ce qui est dans le cadre » ; en 2011, elle est devenue une organisation de travail social communautaire, ancrée dans les vieilles cours du quartier de Shuijingfang à Chengdu. Sa démarche, le « travail social développemental », remplace la charité à sens unique par un réseau unique d'entraide : celui qui donne du riz aujourd'hui pourra être celui qui reçoit de l'aide demain. Le projet phare, le « Grenier Juste moderne », commence par « Une Cuillerée de Riz » — des enfants bénévoles frappent aux portes des voisins pour recueillir une cuillerée de riz, cuite en « bouillie de cent familles » pour les familles en difficulté — puis se déploie en une série d'actions : le Marché Juste, l'Atelier Juste et le « Théâtre d'Un Spectateur ». En 2023, le Grenier Juste touchait 107 villes et plus de 2 800 communautés, reliait 231 organisations partenaires, mobilisait plus de 5 millions de participants et figurait dans le *Manuel de Shanghai (2022)* d'ONU-Habitat.

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Crisis Text Line

Crisis Text Line, fondée en 2013, est le premier et plus grand service de crise par SMS aux États-Unis. Nous croyons que chacun en crise mérite d'être entendu. Grâce à un réseau national de conseillers en crise bénévoles formés, nous fournissons un soutien en crise gratuit, confidentiel et 24h/24, 7j/7 par texto à des millions de personnes dans le monde. Envoyez HOME au 741741 et connectez-vous avec un conseiller en 38 secondes—bien plus rapide que les 10+ minutes en moyenne des lignes de crise traditionnelles. En 2024, nous avons traité plus de 9 millions de conversations. 68% des personnes qui nous contactent par SMS terminent leur conversation avec un plan de sécurité. Nous exploitons également CrisisTrends.org, publiant des données de santé mentale anonymisées et agrégées comme ressource publique gratuite—actuellement le plus grand ensemble de données publiques sur la santé mentale au monde, utilisé par les services de police, les universités et les CDC. À l'intersection de l'empathie et de l'innovation, notre mission est de garantir que chacun, partout, se sent entendu dans son moment le plus sombre. Ce podcast explore comment les données sauvent des vies, comment les algorithmes peuvent amplifier la compassion humaine, et comment une organisation construite sur les données navigue les questions de confiance, de gouvernance et du sens de la « sécurité » à l'ère numérique.

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