Déléguer sans cadrer : le flou n'est pas un oubli, c'est un pouvoir

Tu confies un dossier. Tu dis « je te laisse la main, tu gères ». Tu te trouves confiant, généreux même. Trois semaines plus tard, le livrable est à côté, et une phrase se forme toute seule dans ta tête : manque d'initiative. Sauf qu'en face, quelqu'un a passé trois semaines à essayer de deviner les règles du jeu. Ce que la recherche appelle l'ambiguïté de rôle abîme la performance au travail trois fois plus que les injonctions contradictoires. Ce n'est pas la charge qui use. C'est le flou. Dans cet épisode, on regarde pourquoi un manager peut être sincèrement persuadé d'avoir été clair, ce que le flou rapporte à celui qui l'entretient, et pourquoi poser un cadre n'a jamais empêché personne d'être autonome. Au programme : Ambiguïté, conflit, surcharge : trois mécanismes qu'on confond en permanence, et qui ne font pas les mêmes dégâts (Rizzo, House & Lirtzman, 1970) Le chiffre qui retourne l'intuition : le flou abîme la performance trois fois plus que les ordres contradictoires (méta-analyse Tubre & Collins, 2000) L'expérience du tapotement : les gens estiment qu'on va les comprendre une fois sur deux. Le taux réel est de 2,5 % (Newton, Stanford, 1990) Ce que le flou rapporte à celui qui l'entretient : diluer sa responsabilité, éviter la conversation, garder la main (Crozier & Friedberg) Cadre et autonomie ne s'opposent pas, ils se nourrissent. Et pourquoi la sur-formalisation abîme autant que le flou (Jackson & Schuler, 1985) Pas de méthode, pas d'étapes. De quoi relire autrement ce que tu prends pour du désengagement chez les autres, et peut-être ce que tu prends pour de la souplesse dans ta posture managériale. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.